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Como o Gerenciamento de Projetos está mudando

Métricas de tempo e de custo por si só não serão mais suficientes para determinar o status do projeto e elas certamente não poderão nos dizer se o valor de negócio esperado será alcançado no final do projeto. A complexidade dos projetos atuais e a capacidade de mudança dos requisitos do projeto ao longo do seu ciclo de vida, estão forçando-nos a olhar métricas adicionais.

Por Maria Angélica Castellani

No evento HSM Strategy Forum, que aconteceu em 22 de maio de 2012 na HSM Educação em São Paulo, participei da palestra de Harold Kerzner, Ph.D, Sr. Executive Director for Project Management at The International Institute for Learning, e resumo a seguir alguns dos principais conceitos que chamaram muito a minha atenção.

Crescimento e maturidade em gerenciamento de projetos não podem eliminar completamente uma pobre definição de requisitos, mas as empresas devem procurar melhores maneiras de gerenciar tais projetos. O resultado deve ser a criação de valor empresarial sustentável, onde será necessário um alto grau de confiança na capacidade de gerenciar tais projetos.

Os executivos, patrocinadores dos projetos, participarão dos comitês de governança dos projetos altamente complexos e praticamente todos os projetos relacionados à estratégia de negócio.  A informação que eles vão precisar no futuro pode ser significativamente diferente das exigências de informação de hoje. Não será mais possível gerenciar tais projetos, olhando apenas o tempo e o custo.

Mesmo pequenos projetos, podem ser considerados complexos, dependendo de certos atributos. Complexidade não é necessariamente determinada pelo tamanho. Projetos pequenos poderão ser considerados como projetos complexos por causa da maneira como os requisitos foram definidos.

Os gerentes de projeto serão vistos como pessoas do negócio ao invés de meros gerentes de projetos. A maioria dos gerentes de projetos precisarão ter conhecimento dos processos operacionais de negócios, bem como dos processos da gestão do projeto. Os gerentes de projeto não serão mais vistos como apenas executores de um plano, mas seu foco será em se desempenhar como uma ponte entre a estratégia e a execução.

Cada estratégia poderá ser diferente e cada abordagem para a execução da estratégia poderá ter necessidades específicas que não poderão ser cumpridas com políticas e procedimentos rígidos.

Os gerentes de projeto deverão ser capacitados para tomar as decisões necessárias para manter várias baselines do projeto. Os gerentes seniors , devem ter poderes para aprovar e financiar alterações de escopo que são necessárias para criar, possivelmente, valor adicional no negócio.

Historicamente, o status dos projetos foi fornecido por meio de relatórios escritos, em intervalos de tempo pré-definido. Hoje, o foco está definitivamente no gerenciamento de projetos sem papéis onde a situação é fornecida através de um sistema de comunicação de dashboard, onde cada painel pode ser atualizado em tempo real. Isto permite a tomada de decisões mais rápida em todos os níveis.

Os gerentes de projetos deverão se tornar certificados não apenas nos processos de gerenciamento de projetos, mas em processos de negócios, também. Os futuros gerentes de projetos serão as pessoas que farão a ponte entre a estratégia de negócios e a execução.

Precisamos considerar que a nova definição de sucesso não será mais alcançada necessariamente ao completar o projeto dentro da tripla restrição de tempo, custo e escopo. Sucesso será quando o valor do negócio planejado é alcançado dentro das restrições concorrentes e das premissas impostas.

O que é crítico sobre essas duas definições é a importância do “valor” e do uso de restrições concorrentes ao invés da tripla restrição.

Por décadas, temos usado os EVM que baseou-se fortemente nas métricas apenas de tempo e custo para nos dizer o status do projeto. Futuramente, os gerentes de projetos deverão ter conhecimento do negócio, da estratégia, da política, da cultura, da religião, das partes interessadas, das relações de gestão, bem como todas as outras áreas de conhecimento discutidas no Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

Métricas de tempo e de custo por si só não serão mais suficientes para determinar o status do projeto e elas certamente não poderão nos dizer se o valor de negócio esperado será alcançado no final do projeto.

Dito de forma simples, a complexidade dos projetos atuais e a capacidade de mudança dos requisitos do projeto ao longo do seu ciclo de vida, estão forçando-nos a olhar métricas adicionais.

O que está mudando no Gerenciamento de Projetos?

• Critérios de sucesso:

No início do projeto, o gerente de projeto se encontrará com o cliente e os stakeholders para chegar a um acordo no que constitui o sucesso de um projeto. Não poderá haver uma definição diferente de sucesso para cada projeto de implementação da estratégia. Inicialmente, muitos dos stakeholders terão a sua própria definição de sucesso, mas o gerente de projeto deverá chegar a um consenso.

 • Key Performance Indicators  (KPIs):

Uma vez que os critérios de sucesso foram acordados, o gerente do projeto irá trabalhar com os stakeholders para definir as métricas e os indicadores chave de desempenho que cada stakeholder deseja controlar/acompanhar. É possível que cada stakeholder tenha requisitos de KPIs diferentes para validar que o valor do negócio vai ser encontrado na conclusão do projeto e que o projeto estará alinhado aos objetivos estratégicos.

 • Medição:

A atualização dos painéis e os KPIs exigem medições. Esta será a parte mais difícil, porque nem todos os membros da equipe ou parceiros estratégicos podem ter a capacidade de monitorar todos os KPIs. Ao contrário das métricas tradicionais de negócios que são atualizados em gerenciamento de projetos mensalmente ou trimestralmente, as métricas deverão ser atualizadas com os dados em tempo real.

• Design Dashboard:

Uma vez que os KPIs sejam identificados, o gerente do projeto, juntamente com os membros apropriados da equipe do projeto, deverá criar um painel para cada uma das partes interessadas. Cada equipe de projeto pode ter um membro da equipe, com experiência em design do painel. Alguns dos KPIs dos painéis serão atualizados periodicamente, enquanto outros podem ser atualizados em tempo real.

Métricas normalmente nos dizem onde estamos hoje enquanto os KPIs nos dizem o que o futuro pode parecer, se as condições atuais continuarem. KPIs nos fornecem dados para a tomada de decisões sobre a possibilidade de cancelar o projeto, deixar que continue, ou fazer alterações com os requisitos.

Além das métricas “tradicionais” e KPIs, existe um terceiro tipo de métricas, ela é o Valor que essas métricas representam para o negócio, e são extremamente importantes em projetos de implementação de estratégia. A decisão de cancelar ou continuar com um projeto complexo não é necessariamente baseada no orçamento e restrições do cronograma, mas, se o projeto está oferecendo o valor que a administração espera, ou não. Se o valor é evidente, a administração pode estar disposta a dar mais tempo e / ou mais dinheiro para continuar com o projeto.

CONCLUSÕES

Futuramente será necessário encontrar melhores maneiras de gerenciar esses projetos e outros projetos complexos em vez de acreditar que podemos criar um conjunto ou requisitos perfeitos. Dado este fato, as mudanças que ocorrerão para permitir uma gestão de sucesso dos projetos são:

• Os gerentes de projetos deverão estar melhor informados sobre o negócio.

• Os gestores do projeto deverão participar na gestão do portfólio de projetos e incluir eles o mais cedo possível durante as atividades de planejamento estratégico.

• A percepção de valor do cliente será mais importante do que o tempo ou o custo.

• Os executivos deverão investir no futuro do gerenciamento de projetos em suas organizações.

• Quanto maior a complexidade do projeto ou a importância estratégica, maior a necessidade de métricas adicionais.

• Métricas que meçam o valor de um projeto, assumirá suma importância.

Então, agora você deve pensar seriamente sobre a sua situação profissional dentro dessa realidade. 

Algumas fotos deste evento:

Kerzner-palestra-indicadores

Kerzner-Indicadores

Kerzner-Dashboards

Kerzner-Palestra-Indicadores2

Indicadores de desempenho para PMOs, projetos e processos – Métricas, KPIs e Dashboards – Setor Público e Privado 

 

Eu sou Gerente de Projetos …  e você?

Quebre Paradigmas

e prepare-se para o sucesso!

 

PMBOK é marca registrada do Project Management Institute, Inc.

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8 comentários em “Como o Gerenciamento de Projetos está mudando”

  1. Bom dia Maria Angélica!
    Excelente ponto de vista abordado no post. Eu acredito que quando o GP conhece os processos e o negócio tem uma acertividade muito maior no sucesso de um projeto. Particularmente eu invisto boa parte de meu tempo em conhecer os processos e o negócio para que eu possa interagir nas decisões estratégicas agregando valor nas definições e priorizações dos projetos.
    Hoje observo a grande dificuldade que temos para medir o retornde de um projeto, e analisar o quanto vale a pena o desenvolvimento e como medir os benefícios reais que o projeto teve junto a todas as partes interessadas. Esta dificuldade aparece principalmente na área de negócios.
    Concordo e acredito que esteja muito próximo quanto a afirmação¨: “”Os gerentes de projeto não serão mais vistos como apenas executores de um plano, mas seu foco será em se desempenhar como uma ponte entre a estratégia e a execução.””
    Todavia quando é citado que “”Inicialmente, muitos dos stakeholders terão a sua própria definição de sucesso, mas o gerente de projeto deverá chegar a um acordo.””, vejo neste caso o maior desafio, pois, estamos colocando nas mãos do GP uma responsabilidade que não depende apenas de técnica ou conhecimento dos processos e do negócios mas de uma mudança na estrutra e na cultura de muitas empresas onde o GP terá um papel com muito mais autonomia que existe hoje e ele precisa ser preparado para tomar e viabilizar tais decisões. Acredito que a formação do Gerente de Projetos precisa também ser reestruturada, e vai muito além das certificações e dos MBA que existem hoje.
    Até porque o sucesso de um projeto não deve ser medido apenas conforme as expectativas do Cliente mas sim de todas as partes interessadas o que aumenta o desafio.
    Grande Abraço!
    Edivaldo de Fabio

    1. Olá Fábio,

      Muito obrigada pelo excelente comentário, simples e direto ao alvo. É assim mesmo, cada vez mais o perfil do GP está precisando ser mais abrangente, mais estratégico, mais geral e menos focado nos detalhes técnicos para construir o caminho para o sucesso. Com emoções ou sem elas, precisará liderar o grande desafio dos stakeholders.

      Abraço!

      Maria Angélica

  2. Excelente post, parabéns! Nesta nova era chamada de “Era da Informação” onde a competitividade é o principal diferencial com relação à “era industrial”, as empresas e os profissionais de Ti precisam se adequar e procurar novas técnicas e metodologias para garantir o sucesso da estratégia definida pela alta direção.
    O Blanced Scorecard, como ferramenta de gestão para esta nova era, coloca a empresa como um todo na empreitada de por em pratica a estratégia e, neste contexto, o Gerente de Projetos é uma ponte entre o nível tático e o operacional.

  3. Ola Maria Angelica
    Otima sua descricao da novas competencias, habilidades e atitudes (CHA) que os GP devem comecar a adquirir pois a complexidade dos projetos atualmente necessitam de analistas de negocios multidisciplinares e com capacidade de analise de negocios das empresas.
    Sorte e sucesso!

  4. Evandro Moreira Pinto (M.Sc)

    Maria Angélica, excelente post. Percebo que para se chegar a esse nível de gestão, requer que o atual Gerente de Projetos faça um verdadeiro upgrade em sua carreira, investindo em conhecimentos sobre Análise de Negócio (BABOK), BPM (BPM-CBOK) e Arquitetura Corporativa (TOGAF), além de diversos cursos voltados para Gestão Empresarial. Será necessário também que seja um executivo com experiência nos processos da empresa na qual trabalha.

    Trata-se de um Gerente multidisciplinar e que tenha um perfil que o qualifique para agir como uma interface entre a camada estratégica da administração corporativa e as camadas tática e operacional em busca de promover as mudanças necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos. Costumo chamar este gerente de “Profissional de Ouro”.

    Isso me faz relembrar de uma velha dúvida que tenho. O que é mais fácil: 1) Ensinar todas essas técnicas de gestão a um executivo experiente da empresa ou 2) ensinar o negócio da empresa (processos, regras de negócio, restrições, políticas, infraestrutura, etc.) aos atuais Gerentes de Projetos?

    1. Prezado Evandro,

      Obrigada pela participação no Blog.
      Eu considero que depende do cenário de atuação do Gerente de Projetos. Se a empresa tem cultura de administração por processos, governança, etc não precisa de toda essa especialização, pois ela deverá ter um BPMO, um comitê de governança, etc com essa responsabilidade. O trabalho do GP será em equipe com eles.
      Mas, se sua atuação será em empresas, onde dificilmente a organização tenha uma estrutura similar, quanto mais perto estiver de trazer resultados estratégicos, o Gerente de Projetos mais deverá ter um perfil multidisciplinar.
      Portanto, penso que a opção 2 é a que vale.

      Abraço!

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